En 1979, Xerox tenía un problema: Rápidamente estaba perdiendo mercado en el mercado de las copiadoras. Los precios más bajos y de alta calidad de sus competidores japoneses la estaba complicando en una industria que ellos habían creado y dominado siempre. Si la compañía no hacía algo rápido, las copiadoras Xerox seguirían el camino de los autos Hupmobiles, Kaiser y las camionetas Reo. Con esto en Xerox Manufacturing Operations empezaron un proceso que ellos llamaron "Calidad de Producto y comparación de características". Compraron productos de la competencia, catalogaron sus características, y emitieron su dictamen.
No había duda: sus rivales construían buenas máquinas. Xerox tendría que ir más profundo para descubrir cómo tales máquinas de alta calidad se podrían hacer por menos. ¿Era por el trabajo barato asiático? ¿El gobierno japonés daba subsidios a la industria? Afortunadamente, una de las compañías japonesas era afiliada de Xerox: Fuji-Xerox. Un equipo voló de Xerox a Fuji-Xerox para repasar su operación detalladamente. Miraron las operaciones de organizaciones competidoras: la manera que los japoneses estudiaron las operaciones alrededor del mundo. Lo qué encontraron los sorprendió: el japonés podría producir y vender sus máquinas a un precio igual al costo de Xerox. La respuesta no era trabajo barato, y no era subsidio. La respuesta se basa en los detalles de los procesos de fabricación - sus rivales japoneses derrotaban Xerox en el piso de la fábrica
Era el primer "benchmarking formal," y funcionó. El conocimiento que los gerentes de Xerox llevaron de nuevo a Rochester, bajó los costos de la compañía rápidamente, sin comprometer la calidad. En 1981, el éxito de la operación de fabricación fue tan obvio que la alta dirección declaró al benchmarking como un procedimiento de funcionamiento de estándar en toda la compañía. Desde Xerox, la práctica se difundió en los años 80, primero a otros gigantes de la fabricación tales como Motorola y du Pont, y más adelante al sector de Servicios. Para el final de la década, había comenzado a golpear otros ramos.
Robert Camp, Ph.D., introdujo el benchmarking a la logística operaciones de Xerox en 1981. A partir de ese momento, los aumentos anuales de la productividad de Xerox se incrementaron de dos o tres por ciento a más de 10 por ciento - y permanecido durante los años ochenta. Un profesor en Rochester Insitutute of Technology, y autor de Benchmarking: The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance, Camp habla y escribe extensamente sobre benchmarking.

El proceso formal de benchmarking no aparece, a mi conocimiento, en el trabajo de W. Edward Deming o en ningún material anterior al comienzo de nuestro benchmarking en 1979 y principios de los 80. Creemos que esencialmente lo inventamos en Xerox.
Llamamos benchmarking "el proceso continuo de medir nuestros productos, servicios, y prácticas contra nuestra competencia o compañías líderes." Hemos incorporado un número de lecciones de esa definición - y nunca la hemos cambiado. Se ha convertido en algo como un benchmark en sí mismo.
Dentro de Xerox utilizamos la palabra "benchmark" como "encontrar y poner las mejores prácticas en ejecución."
La gente encuentra muchas razones para hacer benchmarking. Nosotros comenzamos a hacerlo debido a una crisis. Nos encontramos ante una significativa desventaja competitiva hace aproximadamente doce años en un mercado particular. Y nos dio una sacudida eléctrica para salir y para encontrar otros que hacían cosas de las maneras que eran perceptiblemente diferentes de cómo las hacíamos nosotros, más eficiente, con tecnología más avanzada. Vimos al benchmarking como la manera de recuperar nuestra competitividad.
Hoy, las compañías que se han embarcado en un viaje a la "calidad total" deben reconocer que tienen que mejorar continuamente. ¿Y la pregunta es, cómo? Sabemos que tenemos que aprender de otros, y que el medio es el benchmarking. Utilizamos el benchmarking como una fuente de ideas mejores de conducir nuestra mejora continua.
Xerox ha institucionalizado el benchmarking. De alguna manera lo está haciendo casi todo el tiempo y en todas nuestras organizaciones. Pero circunstancias particulares le harán saber que usted debe hacerlo. Si usted se encuentra con una cierta respuesta negativa de los clientes, o con un problema costo, o quizás con algún otro indicador financiero con el cual usted no esté satisfecho, como altos costos administrativos - éstos le están adelantando la necesidad de benchmarking, para encontrar prácticas mejores en otra parte.
Probablemente el Benchmarking trabaja mejor en un programa de TQM. Pero puede ser hecho por sí mismo. De hecho, eso es lo que nos sucedió. Comenzamos nuestro benchmarking en '79 y '80, y no lo incorporamos en nuestra iniciativa de calidad hasta 1982. Si usted hace benchmarking fuera del contexto de un programa de TQM, es posible que usted pierda todo este esfuerzo implantando algunas prácticas individuales en una organización que realmente se dirige en la dirección incorrecta. Pero quisiera pensar que el hecho de que usted está examinando lo mejor lo disuada de eso.

Pasos

Nuestro proceso de benchmarking tiene 10 pasos. Alcoa cuenta 9 pasos, AT&T tiene 12. IBM tiene cinco fases y un número de pasos. Pero cuando se los pone todos uno al lado de otro tienen mucho en común.
Los primeros tres pasos llevan la mayoría del peso, y los dos siguientes casi tanto como ellos. Ellos son:

1. Determinar a qué hacer benchmarking
2. Determinar contra quién se hará el benchmarking y entonces
3. Ejercitar las fuentes de datos que puedan ayudar para hacer este trabajo

En los pasos cuatro y cinco:
4. Analice el gap entre lo que usted hace y qué la suma de las prácticas diría usted debe hacer, y entonces
5. Revise sus medidas y metas internas de funcionamiento

Buscando los Socios

Usted debe buscar la organización correcta contra la cual a hacer el benchmarking. Juntamos la lista de candidatos. Primero de todos, un equipo de gente que hará probablemente benchmarking, incluyendo la gente involucrada en el trabajo bajo estudio. Usted tiene una base correcta de conocimiento para comenzar. Entre esa base de conocimiento, brainstormings y el contacto con los clientes, usted puede comenzar a tener una lista bastante buena del candidatos, de 40 a 60 compañías en una gama de diversas industrias. Entonces hacemos la investigación secundaria sobre esas compañías individuales para confirmar quienes deben permanecer en la lista. Debemos llevar esa lista de 60 a quizás 6 compañías con quienes hacer benchmarking.
Buscamos parámetros mensurables. Por ejemplo, mirábamos un tipo de proceso por ordenes. En un informe anual, esta una compañía decía, "creemos hacemos el mejor proceso por ordenes de la industria." Buscamos tales declaraciones del orgullo, así como los artículos que se han escrito sobre ellos - cualquier cosa que nos indicara porqué se debe investigar como lo hacen.
Entonces usted tiene que validar la fuente, meterse en ella, si se tiene alguna información que la confirme, de hecho, usted ha encontrado a candidato adecuado. Por ejemplo, cuando deseamos hacer benchmarking en un proceso de picking de ordenes en uno de nuestros almacenes, fuimos a los expertos de la dirección de materiales, aparte de consultores, y dicho, "aquí está esta lista. En su conocimiento, cual de estas compañías serían candidatos benchmarking probables?"
Finalmente, le preguntamos francamente al candidato, diciéndole, "tenemos cierta indicación que usted está haciendo algunas cosas particularmente bien. ¿Puede usted confirmar eso? Dénos algún indicador de alto nivel, como el número de las órdenes escogidas por día. Si hay una diferencia significativa entre ustedes mismos y los otros, eso debe ser una señal que usted está en la pista correcta."

Cuatro Tipologías

El Benchmarking tiene cuatro tipologías. Con el benchmarking interno, usted compara sus procesos con los similares en otra parte dentro de la organización. Por ejemplo, tenemos 65 distritos para la comercialización en los Estados Unidos, todos haciendo esencialmente la misma cosa. Algunos de ellos la realizan bien, se conoce que la realizan bien, y la han realizado bien en un cierto plazo. Otros, por una cierta razón, no pueden hacer seguir esa marca. Porqué Phoenix y Boston tienen diferencias en las maneras que trabajan?
Con el benchmarking competitivo, nos medimos contra aquellos en nuestra propia industria. En los primeros años de nuestro benchmarking, cuando trabajamos con nuestros competidores directos, lo mantuvimos en secreto haciéndolo a través de los terceros. Los datos serían enmascarados.
Hoy, debido al interés de la National Quality Award, que requiere específicamente benchmarking, las compañías están más interesadas en compartir. Compartimos la información con la gente que está en nuestra industria, debajo de pautas bien definidas.
Cuando miramos esos dos tipos de benchmarking, interno y competitivo, sabemos que tenemos hacerlo. Y los hacemos. Pero una de las lecciones que hemos aprendido de mirar a la comptenecia es que no aprenderemos tanto en nuestra industria como examinando afuera de ella.
El tercer tipo, es el benchmarking no-competitivo, y demuestra exactamente esa ventaja. Los hospitales, por ejemplo, tienen que remitir cuentas u otros procesos de facturación, en industrias de la fabricación y de servicio, y dentro del sector público.
Encontramos que las prácticas únicas e innovadoras que necesitamos para seguir siendo competitivos no existen dentro de nuestra industria. Pero hay algo más a considerar. Supónganos que llevamos a uno de nuestros encargados de almacén de productos de máquinas copiadora y lo llevamos al almacén de la competencia,por ejemplo de las copiadoras Kodak, ¿Qué le sucede a ese individuo? Él se podrá a la defensiva porque ve que ellos están haciendo las cosas un poco diferente. Pero si se lleva a ese mismo individuo a un almacén automotor de las piezas, él no encuentra las amenaza del ambiente. La visita puede dar lugar a un cambio importante mientras él se sienta más cómodo y menos amenazado.
Cuando usted hace un benchmark en una organización no competitiva, los managers descubren prácticas alternativas y actuarán menos a la defensivo respecto de sus propias prácticas.
El benchmarking de proceso genérico, el cuarto tipo, da otra vuelta de tuerca. Generalmente, cuando usted se enfoca fuera de su industria, todavía verá algunas características en común en sus comparaciones. Si usted compara su proceso de admisiones respecto del proceso de registro en la cadena de hoteles Mariott, usted todavía está mirando una organización del tipo hospitalidad. En benchmarking de proceso genérico, miramos cada proceso del negocio por sí mismo - tal como el proceso de la facturación, los cuartos del correo, el envío, o el lavadero - y preguntamos simplemente quién hace dicho proceso absolutamente mejor.
Cuando deseamos mejorar nuestro proceso de la facturación, por ejemplo, fuimos a las compañías como Citibank y American Express -un banco y una compañía de la tarjetas de crédito - porque creímos que tenían lo que esencialmente buscábamos. Definimos originalmente nuestro objetivo: cómo mejorar el proceso de facturación. Pero terminamos viendo nuestro objetivo verdadero: reducción de errores en esos documentos. Nos preguntamos "quién vemos es el que tiene menos errores en la liberación de su documentación de facturación? Compañías de la tarjeta de crédito. Bancos. Empresas de servicio público." Fuimos entonces a descubrir cómo ellos evitan que los errores existan.

Visitar el sitio como método de aprendizaje

No siempre se necesita la cooperación de la compañía que se usa como parámetro del benchmark. Existe mucha información de dominio público. Hay más de 5,000 bases de datos. Probablemente el 98% de la información necesaria está disponible. El Benchmarking no siempre significa que tenga que ver a la otra parte cara a cara.
No obstante, creer mejor las visitas al sitio ya que confirman y validan la información que usted tiene, forzamos la disciplina del benchmarking a la preparación previa antes de la visita: conocer antes de visitar a nuestro objeto de benchmark.
La visita valida el material que usted se ha preparado, y hace más que eso. "Benchmarking" es aprendizaje: su gente aprende que otras compañías hacen las cosas diferente. Usted no solamente descubre información, sino que cambia el punto de vista de la gente que va en una visita. Deseamos el cambio del comportamiento.
Las vistas cara a cara ayudan a cambiar comportamientos porque hace que el aprendizaje sea más personal: Se puede ver a las personas usando efectivamente los mejores procesos que se están estudiando.

Compare cosas equivalentes

Las admisiones en Sanatorios y Hospitales son mucho más la complejas que la registración en un hotel. Usted necesita asegurarse que está comparando cosas equivalentes. Enfoque su investigación como proceso. Analice los procesos en sus pasos elementales, defina qué se hace y cómo se hace en cada paso. Cuando lo consiga en cierto nivel del detalle, recién allí puede hacerse una correcta comparación con lo que lo hace la otra organización.

Implementar, para luego mejorar

Después de que usted haya encontrado las mejores prácticas y las haya trasladado a la gente, ellos serán los que deban utilizar su propia creatividad no solo para poner la mejor práctica en ejecución, sino para mejorarla más. Por ejemplo, en Xerox consideramos la satisfacción de cliente una prioridad. Una garantía contribuye mucho a la satisfacción de cliente. Varias compañías tienen una reputación fuerte para las garantías. Escuché decir cosas como "si usted no está satisfecho con nuestro producto le devolvemos el dinero". Pensamos que era una "mejor práctica." ¿Qué mejor que una garantía del devolución del dinero? Fuimos a nuestros clientes y dijimos, "creemos que nuestro equipo es tan bueno que le daremos una garantía. Le devolveremos el dinero si usted no está satisfecho." Pero los clientes dijeron, "no deseamos devolución de dinero. Quisiéramos que la máquina funcione". Entonces nuestra gente vino volvió con una idea creativa. Nuestra garantía de la satisfacción de cliente ahora dice que si usted no está satisfecho en el plazo de tres años de la compra de la máquina, le cambiamos la misma a nuestro costo hasta que esté satisfecho. Tomamos una "mejor práctica" y la mejoramos.

Haciéndolo más eficiente

Los profesionales y el cuadro de las compañías que son realmente serias sobre benchmarking están buscando maneras más eficientes de hacerlo. El Centro Americano de la Productividad y de la Calidad (The American Productivity and Quality Center) ha establecido la cámara de compensación internacional de Benchmarking en Houston para ayudar a esta búsqueda. Pueden ofrecer un gran número de productos y servicios - por ejemplo, poner juntos a grupos de interés común. En estos consorcios, la gente que desea abordar un problema particular, tal como tiempo a la satisfacción del mercado o de cliente, compartirá el costo de estudiarlo, incluso haciendo algunas de sus redes públicas vía módem. Tenemos que buscar más ideas como esa en paa aumentar nuestro patrón de eficiacia.

Comenzando

Hay muchas de maneras de comenzar a entender un proceso de benchmarking. Nunca envíe a alguien para hacer benchmarking sin darle por lo menos un día del entrenamiento. Hay seminarios y conferencias. Hay esfuerzos de grupo, consultores, libros, incluyendo los míos propios. Hay también seminarios públicos donde usted puede oír la experiencia de otras compañías que hacen esta clase de trabajo. Puede encontrar expertos en la materia para poner en tema a la dirección en informes, sesiones ejecutivos y la gerencia, facilitando el benchmarking de equipos.
En última instancia, si una organización va a hacer esto, se va a tener que hacer a alguien responsable de este proceso. Alguien, medio tiempo o a tiempo completo, tiene que ser el punto focal de benchmarking, o no se va a producir.

Benchmarking como agente de cambio

Es muy difícil cambiar una organización. El benchmarking, por sí mismo, puede contribuir significativamente a ese cambio. El simple acto de descubrir las mejores prácticas indica el cambio. Si se toma la suma de todas las mejores prácticas, se tendrá la visión de lo que querremos ver cuando terminemos la implementación. Esto ayuda a mover a la gente hacia el cambio. Ud. podrá decir, "A esto quiero que nos parezcamos. Mientras, veamos cinco o seis compañías y les mostraré como esta práctica se ve en la realidad."
La gente habla mucho sobre la "productividad", pero no me gusta mucho esa palabra. Se ha vuelto no productiva. Cuando la gente dice, "Necesitamos ser más productivos" parece referirse a un esfuerzo momentáneo. Deberíamos hablar de "mejora contínua" porque "productividad" tiene un significado de empuje momentáneo para alcanzar un alto nivel de performance - para después caer como antes. Un movimiento hacia la verdadera calidad significa que mejorar continuamente. Por eso el benchmarking es un proceso continuo. Por eso el último paso implica la "recalibración" para la próxima ronda. Tener una visión de continuidad en la búsqueda de mejores prácticas, sin línea de llegada.

"We can do better - Interview with Robert Camp".Traducido del original por ManagementWeb.

BIBLIOGRAFIA: ROBERT CAMP

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